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上海快3:重磅發布 | 危難時刻顯韌性,化危為機向未來(中)

發布時間: 2020-09-03 02:23:25   作者:本站編輯   來源: 本站原創

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上海快3 www.kyqfk.com  2020年開篇之際,“新冠”疫情席卷而來,全球經濟由此受到不同程度的影響,每家企業身處其中,采取不同辦法積極應對。這場突如其來的“大考”也引發了我們更長遠的思考,上海市外商投資協會聯合其會員企業——國際知名領導力顧問公司史賓沙(SpencerStuart)——以外資企業在應對這次疫情中的有效舉措為起點,探討與總結如何加強組織力和領導力以更好面對充滿不確定性和瞬息萬變的未來。

 

“養”兵千日,用兵一時

 

 

我們采訪的九家企業在中國約共有四萬六千位員工,我們采訪時聽到的是只有三位員工在武漢被感染,后來也很快恢復了健康。這些外企,比如米其林和帝斯曼,都是百年老店,在如何應對?;矯嬗猩詈竦木楹統墑斕幕?。無論是米其林、帝斯曼,還是奧特斯、贏創,都建有現成的?;芾硤逑島臀;磽哦?,日常也定期做各種應急演練,所以在新冠疫情爆發后,比較能做到有條不紊。 

 


被采訪的企業,基本上都有相當優秀的價值觀和企業文化,比如“以人為本”、“員工關懷”,比如“透明”、“信任”,比如與客戶和合作方共享、共生,這些都有利于在?;榫誠履鄹鞣攪α?,共度難關。

我們走訪的幾家制造型企業,平時就把員工安全放在首位,當此次需要投入防疫戰斗時,就顯得比較從容。贏創的夏賦良先生認為,作為中國總裁及業務負責人,在安全防護方面,應該做到如履薄冰、居安思危、有備無患。贏創的應急預案中就包括了全球性流行疾病,在重要的生產基地始終備有個人防護用品,公司平時也定期做內部審計與演練。

奧特斯的潘正鏘先生也提到“關懷員工”是公司價值觀,平時就很注重,在這次疫情中就更加突出。他們在1月6日就通過微信平臺向全體員工發布武漢出現不明病例,提醒大家“要當心”。員工陸續返工需要隔離,公司安排入住防疫酒店,專人照顧起居飲食。針對因隔離而產生不良情緒的員工,公司也安排了一系列的安撫措施。后來又專門給身處湖北的員工寄健康包。疫情期間,去往湖北的快遞不順暢,為了每個員工可以早點拿到,公司還做了專門安排,員工收到時都很感動。當復工時,只有在湖北的100多位員工還回不來,考慮到他們一定很著急,還可能會擔心被公司嫌棄,管理層就給全體員工傳達很明確的意思,他們是公司一份子,歡迎他們早點回來,后來也安排核酸檢測,讓所有人放心。

帝斯曼的蔣惟明先生告訴我們,面對突發疫情,1月21日,帝斯曼中國管理層召開了緊急會議,發布了確保員工安全的指導措施,并立即建立了內部跟蹤匯報機制和緊急應變小組,密切監控發展變化的疫情。帝斯曼的抗疫行動與其一貫踐行的“3P基本原則”一脈相承,即人(People),地球環境(Planet)和利潤(Profit)。公司本身也有一套很成熟的安全、健康與環境(SHE)?;芾硤逑島土鞒?。

米其林的偉書杰先生的第一反應也是?;ぴ憊?。在最初的兩周時間里,他們基本沒有考慮業務和業績。他們把政府補貼的錢都發給員工,還專門給在武漢的員工發了特別獎金,以幫助他們和家人。后來也調低了個人業績目標,以減少員工可能承受的壓力。

 


米其林大中華區總裁偉書杰先生

米其林中國積極參與抗疫行動

 

 

“快速反應”是不二的行動選擇。
 
基本每一位采訪者都談到公司的快速反應。

“在元月23日我們就由中國總部主導成立了應急小組,由HSE、HR、政府事務、傳播、IT、行政設施部等8-9位負責人組成,三五天后就發覺這件事影響到每個人,于是又把四個集團的業務領導和全國二十一個廠的廠長都加入進來。最初的四周我們每天都開會,確實有很多事情要討論。”霍尼韋爾的張宇峰先生介紹說,“中國總部協調發揮了四個業務集團的合力,在這次抗擊疫情中尤其體現了這個作用。”

奧特斯的潘正鏘先生提到快速反應背后也有組織結構上的支持。他們公司HSE部門是直接向他匯報的,醫務室則直接歸屬于HSE部門管理,因此遇到緊急情況不需要多層級匯報商量,很多事情可以很快做出決定。

卡博特的朱戟先生也表示,對于化工公司,平時就是把安全放在第一位,所以防護用品常年配備。此次疫情中,最令他印象深刻的在于中層管理人員的敬業和鉆研精神。各個工廠的總經理們非??斕卣依錘髦腫柿?,相互分享,一個包括很多管理細節的SOP很快就做好了。接著還做了一個簡潔明了的“儀表板”(Dashboard)以管理所有產品的訂單、庫存、出貨和運輸狀況。后來這些管理工具還都分享給了別的國家的工廠。

 

 

卡博特公司資深副總裁兼亞太地區總裁朱戟先生

 

 

米其林的偉書杰先生表示,春節前他在媒體上看到武漢有不明原因肺炎的報道后,便給員工發放了口罩和消毒液。同時,在1月26日,又決定給武漢市慈善總會捐款。米其林是中國輪胎橡膠行業第一家捐款的企業。
 
運用科技手段,收集和分析信息。
 
我們采訪的所有公司都提到數字化技術對于了解疫情發展、員工健康狀況、以及給、恢復生產所帶來的極大的促進作用。

霍尼韋爾的張宇峰先生蠻自豪地告訴我們:“在運用數字化手段方面,我們講給全球總部聽,他們都很羨慕。我們IT部門非??斕賾夢⑿虐巖煌蚨嗝憊ち崞鵠?,要求48小時以內報告個人情況。結果48小時里面回復率95%以上。1月26日我們就知道有162位員工在湖北,本來是只有38位員工在湖北工作。所以第一時間我們就收集了員工的信息,這對于后來的工作很有幫助。第二方面就是通過這個渠道我們后來每周有三四次不同的通知,包括告訴大家各種防護手段。第三就是組織復工的時候也發揮很大作用,因為當時各地政策都不一樣。2月10日我們21家廠中的18家就全面復工,3家部分復工。很快所有工廠100%復工。”
 
發揮跨國公司優勢,利用全球資源共享。
 
采訪中我們聽到很多故事是1、2月跨國公司從全球各地給在中國的公司寄口罩等防護用品,到3、4月份中國團隊給全球其他地方寄防護物資,充分體現了跨國公司的優勢。當然,更重要的是經驗共享。

霍尼韋爾中國總部于2月24日組建了針對日本和韓國如何防疫的應急工作小組,每天都會和日本和韓國的領導團隊開會跟蹤疫情發展動態以及討論如何在更好地?;ぴ憊ね輩揮跋彀旃蛻?。“因為中國區在防疫措施方面累積了大量的經驗,主要是生產線上的安排,比如在工人比較密集的情況下如何降低感染風險。這些經驗對國外都很有借鑒意義。”

高頻透明的溝通,讓員工保持統一的認識和對前景的信心。
 
及時透明的溝通也幾乎是每位CEO都認為在這個過程中非常重要的。帝斯曼的蔣惟明先生還特別提到,2月15日正好是新老全球總裁的交接班日。他們特意錄制了視頻講話,其中有一段就是講到病毒不分國界,抗擊疫情需要全球人民團結。當時病例主要還在中國,許多國家與中國斷航,兩位總裁的發言給了中國員工很大鼓舞。

迅達的施達毓先生告訴我們,“有段時間,我們管理層每天開會,之后把我們討論的內容和決定一直傳遞到最基層的員工。我認為讓所有人知道情況非常重要。復工的那天,我和管理團隊一起制作了一個視頻,就是想讓大家知道,我們每個人在這里,我們都回來了;業務在恢復,工作有保障,生活會繼續。我認為給大家信心很重要。”

 

 

迅達施達毓先生接受黃峰會長和丁海英女士的采訪

 

 

富士膠片的武冨先生表示,除了每天都把應急管理委員會的溝通紀要發到每個部門,他們還有專門的內部微信溝通平臺,員工可以及時了解公司的情況和對策、討論相關的問題。這也是好幾個公司都提到的做法。
 
關注上下游的供應商和客戶,維護產業生態的健康。
 
此次疫情對企業的供應鏈管理也是一次考驗。企業不僅要關注自身,還要關注上下游整個生態的健康。就說復工,前面提到霍尼韋爾2月10日就有18個工廠全面復工,很快面臨的問題就是要確保整個供應鏈是暢通的。有些供應商比較小,被關注的程度比較低,靠他們自己可能2-3星期都無法復工。當時霍尼韋爾就出面幫他們去與政府去溝通,說明這些原料和產品是關鍵的、必要的,否則霍尼韋爾的整個供應鏈都要停下來。

供應鏈生態的健康有兩方面需要關注,一是平時選擇供應商時,就要關注供應商對員工安全防護問題,這是可持續的問題;另一個就是運營風險,就是我們常說的“不能把雞蛋放一個籃子里”。這次疫情前,全球供應鏈通過二十多年的調整已經高度依賴中國,當疫情爆發之初中國停工時,造成供應保障的問題,于是引起了各國的密切關注,尤其后來牽涉到口罩等防護用品的供應問題。所以撇開政治因素,企業都需要重新審視供應鏈的運營風險,政府對于國計民生產品的供應也不得不關注。

迅達中國有些客戶項目是在國外,中國停產的時候施達毓先生非常擔心會影響到那些項目,他們幾乎每天和客戶溝通對照項目一個一個看進度。復產后,首先處理海外供貨問題,后來物流也跟上。


未完待續,歡迎持續關注!

 

 

 


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