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上海快3:重磅發布 | 危難時刻顯韌性,化危為機向未來(上)

發布時間: 2020-08-27 07:37:39   作者:本站編輯   來源: 本站原創

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上海快3 www.kyqfk.com 重磅發布 | 危難時刻顯韌性,化危為機向未來

 

 

 

在2020年開篇之際我們遇到了“新冠”疫情。每家企業身處其中,受到了不同程度的影響,采取了不同的應對辦法。這場突如其來的“大考”也引發了我們更長遠的思考。上海市外商投資協會聯合其會員企業 — 國際知名領導力顧問公司史賓沙(SpencerStuart)— 以外資企業在應對這次疫情中的有效舉措為起點,探討與總結如何加強組織力和領導力來更好地面對充滿了不確定性和瞬息萬變的未來。
 
今年四、五月間,我們深度走訪了九家在滬跨國公司的中國區CEO。他們之中既有供應抗疫醫療用品的公司,也有一直堅守、不間斷服務客戶的企業,還有受疫情沖擊、不得不關閉部分零售門店的企業。他們中有的在華擁有幾百名員工,有的則是上萬名員工分散在幾十個生產基地。在與他們每一位的交流中,既可以感受到一月底二月初時他們所面臨的“風雨欲來”的嚴峻形勢,也可以感受到幾個月后,他們取得階段性勝利后的那份自信和篤定。當然現在的他們已經投入了到另一場復蘇振興業務的“戰役”。

 

 

 

 

 

 

他們也曾是“逆行者”



 

采訪過程中,給我們留下深刻印象的不僅是CEO們的真知灼見,還有他們自己在這期間的經歷。

 “我回到日本本來是要去總部開會。鑒于當時中國的疫情,總部通知我不要去公司,于是我當即決定回上海。1月29日從東京回來的飛機上沒有別的乘客。也就是在那天,日本政府安排了第一架包機從武漢撤僑。”富士膠片的中國總裁武冨博信先生笑著告訴我們。“第二天一早我來到公司,一個人坐在那里開始想,我們要做些什么。隨后我把我們團隊領導層都集合起來,大家在白板上列出所有的事情。”講到這里,他還興致勃勃地給我們看手機里當時拍下的“涂鴨”得密密麻麻的白板。這些文字后來被整理成?;芾硎植?,不僅指導他們在中國的行動,也分享給富士膠片總部和在其他國家的分部。

“雖然是春節假期,當我意識到這可能是一件大事,第一個本能反應就是要歸位。在年初四,我就一個人先于家人從新加坡回到上海。?;⑸?,作為領導,一定要知道自己的位子在哪里。”卡博特公司資深副總裁兼亞太地區總裁朱戟先生給我們回憶他當時的經歷。

奧特斯中國董事會主席潘正鏘先生在元月2日就意識到需要關注當時武漢出現的可疑病例,所以特意在春節前安排給回家過年的員工發放口罩。他自己在春節假期間每天和疫情應對小組進行視頻討論,布局防疫措施。假期一結束他就從新加坡回到上海。他說,他回到公司,員工才覺得這里是安全的。奧特斯公司在中國有約八千名員工,關于如何平衡防疫和復工,對這家高端半導體載板和印制電路板制造商而言不是一個簡單的決定。需要考慮的不僅僅是安全問題,而是生產線的有近百個制程,每個都很獨特,不是每個工人都可以被隨便調動的。如果開工,就需要確保有足夠的員工,能保障連續24小時生產。

 

 

 

奧特斯中國董事會主席潘正鏘先生

 

 

 

而對于米其林大中華區總裁偉書杰先生和他家人,“我們剛來上海半年,很期待在上海過春節,本來已經制定了一個深度游覽上海的完美計劃,結果大多數時間在家里的廚房度過。”他幽默地告訴我們。當時有不少外國人選擇回自己國家,他夫人也問是否要帶孩子們回法國,他非??隙ǖ鼗卮餘o。“我們來到中國,這里就是我們的家,我們哪里都不用去。”搬來中國之前他們曾居住在俄羅斯,他希望不管到哪里都可以真正“落地”,為這個國家做些事情。

無獨有偶的是迅達中國的CEO施達毓先生。他們家本來要去西安過春節,臨行前一天根據當時的形勢決定留在上海,后來也沒有回美國。他清楚地記得,在大年三十的晚上,他發出第一封給總部的郵件,反映在中國可能面臨的情況,要求總部啟動全球采購以為中國提供口罩。他們在中國有一萬多名員工,除了工廠還有分布在全國的200多個配件中心的人員和客戶服務團隊,全年無休地為電梯客戶提供及時服務。后來,總部及時調集了二百萬只口罩到中國。

往往特殊時期更能彰顯領導力 —是否在一線,是否身先士卒,如何處理自己的安全問題,這些都直接關乎團隊和員工對領導的信任。而特殊時期,信任是領導力得以發揮的基本保障。

管理“危”,抓住“機”



 

我們和CEO們的談話一般從疫情控制開始,但都很快地轉入了與業務發展有關的話題,氣氛也隨之變得活躍。業務受疫情影響較小、業務量很快恢復的企業,往往在疫情爆發前已經完成了轉型,比如米其林,這些年大力發展B2C業務,做大替換胎市場,打造“馳加”汽車售后服務品牌,建立全國線下門店網絡,針對輪胎的全生命周期提供一攬子服務等。由此,受整車企業業務下滑的影響較小。

時任帝斯曼中國總裁蔣惟明博士認為這次疫情再次證明,帝斯曼從一家大型化工公司的轉型為一家聚焦營養、健康和綠色生活的全球科學公司是適應了時代的趨勢。他認為,疫情是對一家公司的?;芾砟芰臀幕砟畹牟饈?,也是對一家公司是否真正具備生命力的考驗。“帝斯曼從十多年前開始轉型,在原料制造手段不變的基礎上,業務宗旨轉變為滿足客戶體驗。在B2B2C的價值鏈上,我們關注中間B怎么到C。從我加入這家公司到目前的14年以來,坦率地講,帝斯曼的面貌發生了巨大的轉變。我來時認識的老員工基本都不在這個公司了。現在的新員工也無法想象以前的樣子。我覺得一個公司真正需要的是不斷轉型的原動力。其中,最主要的就是如何看待市場,如何判斷市場發展的趨勢,怎樣找到自身的定力。這個定力就是基礎能力(basic competency),既不是追趕時髦,也不是去炒作概念。”

迅達中國CEO施達毓先生興奮地告訴我們,2月14日就接到西安地鐵打來的詢問業務安排的電話。他說,沒想到大家復工這么快。同時,這次疫情也加速了人們行為的改變,之前他們已經在研究電商對于未來產品組合的影響。疫情期間,在家辦公成已為趨勢,他們也要加快對目標客戶群的調整,并研究新的需求,比如,未來居住面積擴大可能對住宅電梯產生怎樣的影響。

奧特斯的潘正鏘先生也表示,作為一家高端半導體封裝材料制造商,新冠疫情對產業鏈造成一定影響。面對?;?,誰能快速響應,快速復工,調配上下游生產資源,及時響應客戶需求,誰就能夠因勢利導,開拓嶄新的商機。即便在市場需求整體疲軟的當前,該公司仍持續收到來自客戶新項目的樣品需求和技術訴求。企業中期戰略規劃與制定也在緊鑼密鼓地開展著。

索尼中國董事長兼總裁高橋洋先生用非常流利的中文告訴我們:“在當前急劇變化的業務環境中,如何尋找索尼的增長機遇?我認為主要有兩個方面:一方面是由新消費需求的激增帶來的銷售機會,另一方面是工作方式的變化帶來的效率提升。疫情催生了人們新的生活習慣,如各種在線業務和服務等。我們要及時了解市場變化和消費者潛在需求,創造并引領消費需求。另外,工作方式的改變也令我們重新審視工作流程和效率。在這些領域,技術都扮演著非常重要的角色。我們希望加快開發和利用技術以為新的消費需求和工作方式的提升提供助益。前面講的在線服務包括在線教育、娛樂、健身,以及新的銷售渠道。索尼的新產品發布很多已經改為直播形式,或盡可能多地用短視頻代替文字信息,因為消費者已經習慣以這樣的方式接受商品信息。”由于疫情,索尼很多零售門店受到影響,但是線上的業務在增長,比如耳機,大家都在家,為了不互相干擾,都戴上耳機,所以需求在上升。高橋先生還列舉了好幾個產品趨勢的例子,足見抓住發展機遇是這位掌門人當下最關注的問題。

 

 

 

上海市外商投資協會會長黃峰(右三)、索尼中國董事長兼總裁高橋洋(右二)、史賓沙公司全球合伙人丁海英(左三)、上海市外商投資協會常務副秘書長李潔(左二)

 

 

 

而對于富士膠片來說,變化和沖擊一直都在。二十年前由于數碼相機的興起與普及,公司的核心業務攝影膠片迅速萎縮。富士膠片隨即進行了大幅的企業轉型和改革,通過多年來在攝影膠片領域積累的技術推進企業的二次創業。即使到現在,他們仍處于轉型過程中,其事業領域涉及醫療健康、高性能材料、電子影像等,在中國就擁有約十五條業務線。目前,傳統的醫用X光膠片仍是企業的一主要業務,通過與其他供應商合作來服務于各大醫院。疫情之后,武冨先生認為更加需要創新意識。中國市場不同于其他國家,它非常獨特。他認為最重要的不是怎樣去銷售,而是怎樣通過富士膠片的產品和服務去解決客戶的問題。

米其林的偉書杰先生也認為中國充滿了機會,中國市場正從追求數量轉到追求質量,這為高端產品提供了很大發展空間。米其林在中國制造最先進的產品,沈陽工廠生產的高科技輪胎直接供應特斯拉在上海工廠。此外,米其林不只是定位于賣輪胎,而是提供服務解決方案,比如和航空公司合作按降落次數計算輪胎費用,與公交車公司按里程談判輪胎服務協議;和經銷商也改變關系,使得公司可以更好掌握終端客戶和每個輪胎的數據。

對企業而言,有時?;薹ū苊?,行業發展也有其周期性的波動。但我們可以觀察到這些企業掌門人積極應對的態度、發現機遇的眼光以及腳踏實地的作為。同時,他們也致力于為員工創造開放、探索的氛圍。

信任是CEO們發揮領導力的基石



 

當我們聽著CEO們講述當時為抗擊疫情所采取的各種行動,我們也感受到他們背后來自總部、員工、客戶及供應商的信任。

贏創大中華區總裁夏賦良先生在采訪一開始就提到了公司價值觀在此次抗疫過程中所發揮的作用。“我們講的信任不僅是管理團隊間、員工和上司之間,還包括和合作伙伴和供應商間的相互信任。”“我們第一時間采取了很多措施,而在這樣的緊急情況下我不需要向德國總部逐一請示。我在第一時間和亞太區總裁通了電話,告訴他我們要準備采取一些嚴格的防護措施,他就說‘You have my full support(我全力支持你)’。他相信,我們所采取的措施正是為了保證我們的生產經營活動能夠順利進行。萬一有員工感染,我們生產活動反而要停下來。作為區域管理團隊,我們擁有對地區事務的廣泛授權,尤其當我們啟動全球大流行病應急預案的情況下更是如此,不需要再層層請示。當然,有授權就要承擔相應的責任。”

 

 

 

贏創大中華區總裁夏賦良先生

 

 

 

米其林的偉書杰先生也坦言:“我在公司18年,總部對我還是有一定信任和授權,我知道什么需要匯報請示,什么時候不需要,況且一開始總部根本不清楚我們這里發生了什么。同樣對于全國各區域市場,作為中國區的總部,我們也一樣選對人就充分授權。”

中國已經成為很多跨國公司最重要的海外市場,中國區CEO總裁的任命可以說是總部一項非常關鍵的決定。CEO們不僅戰功歷歷,也無疑深得總部信任。我們這次采訪的九位CEO中有六位已經服務本公司近20年或超過20年,另外三位在5至15年間,而且都有負責過多個國家市場或某業務線全球市場的豐富經驗。長期以來建立的信任在最關鍵的時候發揮了核心作用。帝斯曼和米其林都提到,集團讓本地管理團隊擁有一定的決策權非常重要,這令他們在?;⑹蹦芏懶?、快速地做出決定。同樣,中國管理層也要讓地方管理團隊有一定權限。

非常時期,企業文化是定海神針



 

企業文化是企業的靈魂,其核心是企業價值觀,它決定了一個組織的行為,在非常時期更是如此。索尼中國的高橋先生告訴我們,公司文化對他已經像是空氣,真實存在且習以為常。從他的談話中我們強烈地感受到索尼以人為本、鼓勵創新、注重開放思維的企業文化。高橋先生介紹,疫情期間,索尼全球CEO常常通過博客等方式和大家保持密切溝通。每次溝通的結尾都是同樣一句話:請員工首先?;ず米約漢圖胰說慕】?。在談到可能的變化時,高橋先生強調公司的決策都是通過員工調查、征求大家意見后做出的決策。采訪過程中,他講得最多的是如何順應消費者變化,加快產品和市場開發,推陳出新。

霍尼韋爾中國總裁張宇峰博士提到,霍尼韋爾旗下的一個集團生產N95口罩,所以給武漢和湖北醫院捐贈了大量口罩。后來發現醫院工作環境比較差,又捐贈了3000臺空氣凈化器。這給員工帶來了很大的自豪感!所捐贈的口罩、空凈發貨緊張的時候,辦公室員工自發地加入,一起到倉庫來幫忙,把貨物搬到運輸車上。One Honeywell是公司一直提倡的文化,這不僅體現在旗下四個集團的文化融合,也包括了員工和家人。

迅達中國的施達毓先生表示他們還保留家族企業的文化,考慮問題比較看長遠。忠誠是雙向的,所以?;⑸逼笠凳紫瓤悸竊憊さ慕】島桶踩?,而不是管理成本或開始裁員。

奧特斯的潘正鏘先生也提到企業文化在一定程度上是由上而下推動的。管理層的特質會影響到公司的表現。奧特斯中國擁有一個穩定的高層管理團隊,因而能更好地貫徹始終如一的企業文化,帶動人與人之間的信任與了解。這種特質最終都會體現在公司業績上。

富士膠片的武冨先生對于企業文化很有感觸。“我來中國三年,始終強調‘自發地行動’。首先每個員工都應該積極思考清楚他的使命是什么?應該做什么?社會對我們的期望是什么?由于我們有40%的業務是醫療健康,所以在疫情初期我們收到很多醫院的求助,希望我們盡快發貨。面對醫院的迫切需求,我們有的員工因為部分地區交通受限,最后自己開車650多公里把醫療物質第一時間送到湖北的醫院。雖然我們的業務因為疫情受到了影響,但是我很欣慰大家都在做可以幫助用戶的事情。于是,我們就討論決定發特殊工資以獎勵他們的行為。”

 

 

 

富士膠片中國總裁武冨博信先生

 


公司真實的文化不是貼在墻上的標語或在官網上的宣言,而是現實中鼓勵了怎樣的行為,重用了怎樣的人才,從而形成員工的真實感受和理念,最后體現在關鍵時刻員工自發的行動。領導人是企業文化的最好的代言人。

未完待續,歡迎持續關注!

 

 

 


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